Die Manager von Medienunternehmen waren bislang festgefügte Umwelten und ausgefeilte Pläne gewohnt. Entsprechend zurückhaltend agieren sie nun, wenn es darum geht, schnell und entschieden Gelegenheiten auch dort zu ergreifen, wo man nur sich nur auf vorläufiges und lückenhaftes Wissen stützen kann. Angesichts der turbulenten Umwelt heutzutage braucht es aber Chefs, die die Potenziale neuer Kommunikationsmöglichkeiten schnell einschätzen können und unter unsicheren Umständen etwas riskieren.

Für die Führungsetagen klassischer Medienhäuser ist ein solches Vorgehen oft verstörend. Man vertraut dort lieber auf durchgeplante und ausgefeilte Strategien, die erhebliche Investitionen und langfristiges Engagement erfordern. Wer sich aber weigert, Neues auch mal ohne Fahrplan auszuprobieren, der nimmt sich gerade die Fähigkeit zur Beweglichkeit und zur Veränderung, während sich die Umstände ohnehin ändern.

Es reicht daher für Medienunternehmen nicht aus, sich einfach auf ihre klassischen Geschäfte zu konzentrieren. Sie müssen sich zugleich umschauen, wo sich Möglichkeiten auftun, mit neuen Angebotsformaten auch neue Gruppen zu erreichen. Aber: Es ist wichtig, schnell und kostengünstig einzusteigen, auf kleine Erfolge zu bauen und die Sache zu beenden, wenn es nicht funktioniert.

Man sollte lieber häufiger, früher und nicht so kostspielig scheitern, als alles Riskante vermeiden, Chancen verpassen und sich Möglichkeiten zum Lernen nehmen.

In diesen turbulenten Zeiten ist Scheitern ein Modus von Forschung und Entwicklung: Sachen ausprobieren, sie wieder hinwerfen, wenn nichts dabei rumkommt – all das gehört dazu. Aber man sollte festhalten, was man bei jedem Misserfolg lernt. Der Misserfolg ist lehrreicher als der Erfolg.

Es gibt derzeit für Medienunternehmen und Manager nur einen Kardinalfehler: Nichts tun und hoffen, dass alles gut wird.

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Dieser Text erschient zuererst in Robert Picards Blog The Media Business. Deutsche Version mit freundlicher Genehmigung des Autors. Übersetzung: DP.

Fail often. Fail early. Fail cheap. on CARTA | 4 comments

Technisch ist so ein System relativ einfach umzusetzen. Das Kernproblem stellt vielmehr die richtige Preissetzung dar: Sie wird auf die Transaktionskosten des Systems und auf die teilweise erheblichen Unterschiede im ökonomischen Wert der  Artikel reagieren müssen.

Zunächst einmal müsste ein gemeinsames Micropayment-System möglichst alle Zeitungstitel umfassen, um sich branchenweit durchsetzen zu können. Daß derzeit aber nur die Großverlage ein solches System planen, zeigt bereits dessen Kostenproblem: Kleinere Zeitungen würden mit ihren wenigen Online-Verkäufen den ganzen Aufwand unverhältnismäßig erhöhen.

Ein Online-Abrechungssystem für alle würde genau in jene Kostenfalle laufen, der sich bislang noch jede Verwertungsgesellschaft gegenüber sah. Die Verwertungsgesellschaften mussten feststellen, dass die Kosten für Verwaltung, Monitoring und Zuweisung der Vergütungen häufig höher sind als die Beträge selbst. Verwertungsgesellschaften funktionieren daher nur, wenn die großen Rechteinhaber die kleinen subventionieren – und bestimmte Rechte nicht allzu genau abgerechnet werden. Ein detailliertes Monitoring aller relevanten Vorgänge wäre gar nicht zu bezahlen. Auch ein gemeinsames Abrechungssystem für alle US-Zeitungen würde in diese Transaktionskostenfalle laufen.

Abrechnungssysteme sind auch in anderen Bereichen sehr teuer und aufwändig: Beim Verkauf eines Handy-Klingeltons etwa bekommen Komponist, Interpret usw. nur rund 20 Prozent des Verkaufspreises. Beim digitalen Musikdownload erhalten alle, die mit dem Musikstück zu tun haben – vom Komponist bis zur Plattenfirma – weniger als die Hälfte des Verkaufspreises. Der Grund dafür liegt darin, dass die Verkaufs- und Transaktionskosten hier sehr hoch sind. Allein die Kosten für die Nutzung von Kreditkarten erhöhen die Kosten des Händlers um 5 bis 7 Prozent.

Die Realität dieser Kostenstrukturen wird sich auch in den Bezahlsystemen für journalistische Inhalte niederschlagen. Am effizientesten für Nutzer und Verlage wäre eine Prepaid-Lösung: Die Leser würden ihr Konto aufladen und so die Zahl der Einzelbuchungen verringern. Zusätzlich könnte man für gelegentliche Nutzer auch die Zahlung per Kreditkarte anbieten. Dennoch müsste bei einem solchen System der einzelne Artikel zwischen zwei und zehn Dollar kosten, damit sich der Aufwand noch lohnt.

Das größte Problem besteht allerdings darin, dass einige Artikel den Nutzern mehr wert sein werden als andere; einige Texte werden viel stärker nachgefragt sein als andere. Dies bedeutet, dass die Verlage bereits im Vorhinein entscheiden müssten, welche Artikel in welche Kategorie fallen und welche Preise sie verlangen können. Sie müssten zusätzliches Personal anstellen, allein um vorab den Wert von Artikeln zu ermitteln – ein kompliziertes und kostspieliges Modell. Die einzig praktikable Lösung wäre hier, einen Durchschnittspreis festzulegen, wodurch die Inhalte freilich ständig über und unter Wert im Angebot wären. Sehr unbefriedigend.

Micropayments einzuführen, kann also nicht einfach heißen, für Inhalte Geld zu nehmen. Es läuft darauf hinaus, das gesamte Geschäftsmodell von Zeitungen im Netz  von Grund auf umzubauen.

Bisher haben Zeitungen alle ihre Inhalte traditionell in einem einzigem Produkt zu einem einzigen Preis angeboten. Im klassischen Verkauf hat ein solches Bündelprodukt hervorragend funktioniert: Der Leser kauft mehr als er eigentlich will, aber zu einem insgesamt günstigen Preis. Der Verlag kann durch die Bündelung die Verbreitungskosten auf eine Vielzahl von Inhalten umlegen. Zugleich kann er im Bündel höher- und minderwertige Artikel zusammen verkaufen – und erzielt dabei einen insgesamt höheren Preis. Zeitungen haben bislang aus solchen Bündelstrategien ihre Vorteile zu ziehen gewusst: indem sie die Seiten neben teuren Eigenproduktionen auch mit günstigem Agenturmaterial und kostenlosen, öffentlich verfügbaren Inhalten gefüllt haben.

Durch das Internet wird das Bündelprodukt Zeitung aufgeschnürt. Für viele der eher minderwertigen Inhalte käme ein Einzelverkauf allerdings gar nicht infrage. Denn der Großteil der redaktionellen Inhalte ist heutzutage von genau der Machart, bei dem echter Mehrwert aus Sicht des Lesers fehlt. Das Fatale aber an der Entbündelung ist: Wenn der gebündelte Verkauf aufhört und überwiegend Einzelartikel verkauft werden, werden auch die Transaktionskosten steigen – und die Rentablität sinken. Das Resultat werden höhere Preise für die Leser sein, was wiederum die Nachfrage sinken lassen wird. Der Einzelverkauf von Artikeln wird zudem den Druck erhöhen, diejenigen Journalisten, die besonders hochwertige Inhalte produzieren, auch zusätzlich zu vergüten. Auch auf diesem Umweg könnte der Einzelverkauf für steigende Kosten sorgen.

Mit Journalismus im Netz Geld zu verdienen, verlangt daher mehr als einfach nur zu sagen: “Okay, wir nehmen jetzt mal Geld dafür”.  Man muss die ganze Wertschöpfungskette, die gesammte Art, wie Inhalte erzeugt und angeboten werden, überdenken. Und vor allem, sich mit der Frage beschäftigen: “Was hat der Leser davon?” – Eine Frage, die bislang kaum vorkam.

Die meisten Netzleser kaufen – zumindest in den USA – keine Zeitung. Wenn diese Nutzer nicht für Nachrichten auf Papier bezahlen wollen, warum sollten sie es plötzlich im Netz tun? Solange die Zeitungen darauf keine Antwort gefunden haben werden, wird jede Entscheidung für Bezahlmodelle per Micropayment unglücklich enden.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf Englisch bei The Media Business. Deutsche Übersetzung: David Pachali/ Robin Meyer-Lucht

Micropayments im Online-Journalismus: Kostenfalle Einzelverkauf on CARTA | 12 comments

Am Grundprinzip des Journalismus gehen die meisten dieser Einschätzungen allerdings vorbei: Journalismus ist kein Geschäftsmodell, keine Arbeitsstelle, kein Unternehmen, keine Branche, keine Medienart und kein Distributionssystem.

Im Kern ist Journalismus eine Aktivität. Es geht um eine Gesamtheit der Praktiken, mit deren Hilfe Informationen und Wissen gesammelt, aufbereitet und dargeboten werden. Diese Praktiken werden freilich beeinflusst vom Medium, von den Publikationskanälen und von den Finanzierungsmodellen, die den Journalismus stützen. Dies sollte man allerdings nicht gleichsetzen.

Dem pessimistischen Blick auf die journalistische Zukunft liegt eine statische Vorstellung von Journalismus zugrunde: gleichbeibende Arbeitsgänge, unveränderliche Praktiken, Dauergeschäfte und unwandelbare Verbreitungswege. Tatsächlich aber hat sich journalistische Arbeit schon immer weiterentwickelt, um den Parametern und Randbedingungen zu genügen, die das Medium und die Publikationskanäle, wie auch die Verlagshäuser und Medienunternehmen gesetzt hatten.

In seinen Anfangsjahren war Journalismus eine Sache von Druckereibesitzern, von Teilzeitschreibern, von Politikern und von Gelehrten, die sich als Korrespondenten betätigten — nicht von Berufsjournalisten, wie wir sie heute kennen. Im neunzehnten Jahrhundert entstand die Nachrichtenpyramide, sodass die Artikel angesichts der technischen Beschränkungen der Telegraphen von unten ab gekürzt werden konnten. Auch die Beschäftigten in der Herstellung konnten sie jetzt kürzen, wenn die Chefredakteure und Reporter schon aus dem Haus waren.

Dem pessimistischen Blick auf die journalistische Zukunft liegt eine statische Vorstellung zugrunde: gleichbeibende Arbeitsgänge, unveränderliche Praktiken, Dauergeschäfte und unwandelbare Verbreitungswege.

Der professionelle Journalismus des zwanzigsten Jahrhunderts entstand in dem Maße, wie journalistische Anstellungen verrechtlicht und üblich wurden und sich journalistische Standardtechniken etablierten. Mit den Radionachrichten entstanden neue Arbeitsgänge und Praktiken: das “Rip and Read”, also das direkte Einfügen der Tickermeldungen in die laufende Sendung, oder auch die persönlichen Kommentare. Mit dem Fernsehen schließlich kamen schnelle Nachrichten fürs Auge hinzu. Die Nachrichtensender im Kabel wiederum entwickelten Techniken, die den unaufhörlichen Strom der Ereignisse fühlbar machten und setzten auf repetetive Muster.

Journalistische Praktiken und Arbeitsweisen waren folglich nie unveränderlich. Der Journalismus blieb bestehen, indem er sich veränderte; indem er den Anforderungen der jeweiligen Verbreitungswege nachkam und indem er sich an den Finanzierungsmöglichkeiten in seiner Umwelt ausrichtete.

Der Journalismus wird vielleicht nicht mehr das sein, was er vor zehn Jahren war (oder in irgendeinem anderen vermeintlich Goldenen Zeitalter), aber seinen Untergang bedeutet das nicht. Verlagshäuser, Medienunternehmen und -angebote mögen verschwinden, andere mögen an ihre Stelle treten — der Journalismus jedoch wird sich wandeln und bestehen bleiben.

Der Journalismus wird sich also wandeln — nicht, weil er mit einem bestimmten Medium verbandelt wäre; nicht, weil er Arbeitsplätze bietet oder Rendite einfährt, sondern weil seine gesellschaftliche Funktion wichtig ist. Wir stehen also nicht vor der Frage, ob der Journalismus untergeht, sondern welche Gestalt er als nächstes annehmen wird. Unsere Aufgabe besteht darin, dass wir Instrumente finden müssen, mit denen wir journalistische Aktivitäten finanzieren und effektive Verbreitungswege für sie fördern können.

Dieser Text wurde von Robert G. Picard zuerst in seinem Blog The Media Business veröffentlicht. Die Übernahme und Übersetzung erfolgt hier mit freundlicher Genehmigung des Autors. Übersetzung: David Pachali/rml.

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